Aktuelle Bücher vorgestellt: „Customer Experience im Zeitalter des Kunden“, herausgegeben von Andreas Rusnjak und Daniel R. A. Schallmo

Preise, Sortimente und Technologie sind keine Wettbewerbsvorteile mehr – das machen Andreas Rusnjak und Daniel Schallmo in ihrem Beitrag „Gestaltung und Digitalisierung von Kundenerlebnissen im Zeitalter des Kunden“ deutlich. Der wichtigste Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit oder sogar die Marktführerschaft wird ihnen zufolge in Zukunft die Customer Experience sein. Dieses Thema ist untrennbar mit der digitalen Transformation verbunden. Denn Konsumenten adaptieren technologische Fortschritte deutlich schneller als Unternehmen. Um vor diesem Hintergrund Kundenerlebnisse nachhaltig entwickeln zu können, ist nach Aussage der Autoren eine agile Vorgehensweise nötig.

Der erste Schritt ist die Evaluation. Im Kontext der Customer Experience bedeutet das, zu verstehen, wer die wichtigsten Kunden sind, wie sie mit dem Business Model des Unternehmens agieren und welchen Nutzen bzw. welche Erlebnisse sie damit verbinden. Dazu wird zunächst der Ist-Zustand bestimmt. Wichtige Fragen hierbei sind unter anderem: Wie stehen die Kundenerlebnisse zum Markenversprechen? Welche schlechten Erfahrungen machen Kunden mit dem Business Model? Welche Anforderungen haben sie? Die zweite Phase ist das Assessment des Business Model. Dabei sollen unter anderem diese Fragen beantwortet werden: Was sind die wichtigsten digitalen Trends, und wie beeinflussen sie Menschen, Unternehmen, Märkte und Ökosysteme? Welche Kundenerlebnisse können durch die Adoption von Trends kreiert werden? Wie können Innovationen genutzt werden, um bessere Kundenerlebnisse zu entwickeln? Aus den entsprechenden Antworten werden Chancen- bzw. Innovationsfelder – sogenannte Opportunity Fields – hergeleitet, die die Grundlage für die Formulierung einer Business Model Vision in der dritten Phase bilden. Diese Vision sollte kurz, realistisch, fesselnd, positiv und authentisch sein. Um sie zu erarbeiten, gilt es unter anderem folgende Fragen zu beantworten: Woher kommt das Unternehmen? Wo steht es aktuell? Wohin soll es sich entwickeln, und welche Opportunity Fields bieten sich an?

In der vierten Phase geht es um die Business Model Strategy. Denn – so die Autoren – nicht Technologien entscheiden über den Erfolg einer digitalen Transformation, sondern das Vorhandensein einer klaren Business Model Strategy und ihre Umsetzung mit Fokus auf den Kundennutzen. Die Strategie besagt, wie ein Business Model in einer zunehmend digitalen Welt überleben und wachsen kann. Bei ihrer Ausrichtung gilt es, sich nicht auf die reine Entwicklung von Produkten oder Lösungen zu beschränken, sondern digitale Assets für die Entwicklung und den Ausbau des Kundennutzens zu verwenden. Die fünfte Phase ist schließlich das Business Model Design. Hierbei geht es um die Erreichung der Vision sowie die Realisierung der korrespondierenden Strategie. Dabei können sowohl existierende Business Models angepasst als auch neue entwickelt werden. Als Ausgangspunkt dafür empfiehlt es sich, die erarbeiteten Opportunity Fields mit geeigneten Kundensegmenten zu kombinieren. Aus den identifizierten Bedürfnissen der Kunden wird ein Ideenpool mit möglichen Lösungsansätzen entwickelt. Die besten Ideen im Sinne eines idealen Kundenerlebnisses werden vertieft und in Produkt- oder Servicedesigns überführt.

Grundsätzlich sollte dieser Prozess der digitalen Transformation von einem interdisziplinären Team gestaltet und begleitet werden. Insbesondere beim Design von Kundenerlebnissen sollten auch Mitarbeiter ins Team berufen werden, die einen engen Kundenkontakt haben.

Ganzheitliche Marken- und Kundenerlebnisse

Kai Kruthoff, Glenn Oberholzer (beide Stimmt AG, Zürich) und Adrian Zemp (CSS Versicherung, Luzern) stellen in ihrem Beitrag dar, wie die Schweizer Krankenversicherung CSS über alle Kontaktpunkte hinweg „Ganzheitliche Marken- und Kundenerlebnisse gestalten“ konnte. Dazu bediente die CSS sich des sogenannten 4-gewinnt-Ansatzes, der aus den Handlungsfeldern „Define Brand Positioning“, „Promote Brand Promise“, „Deliver Brand Experience“ und „Check Brand Performance“ besteht.

Für die Erarbeitung der neuen Markenpositionierung – erstes Handlungsfeld – wurden zunächst Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der CSS identifiziert sowie die Inhalte der zukünftigen Markenidentität entwickelt. Auf dieser Basis wurde die Positionierung erarbeitet und in einer Umfrage durch Kunden und Nichtkunden bewertet. Anschließend wurde die finale Markenpositionierung “leistungsstark und kundennah” formuliert. Mit “leistungsstark” verdeutlicht die CSS, dass sie durch die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen überzeugt; mit “kundennah”, dass der Kunde zu jeder Zeit im Zentrum steht.

Da starke Marken ihre Strahlkraft idealerweise von innen nach außen entfalten, wurde im zweiten Handlungsfeld zunächst den Mitarbeitern die neue Positionierung vermittelt: In Intranet und Mitarbeiterzeitung liefen Aktivierungskampagnen, Schulungen informierten, interne Ideenwettbewerbe zu den Markenattributen regten zum Mitmachen und -denken an. Für die Kommunikation nach außen entstanden das Markenversprechen “CSS. Ganz persönlich” und die Kampagne “Alles andere als durchschnittlich”. Die Botschaft: Für die CSS gibt es keinen Durchschnitt, jeder Kunde wird individuell betrachtet. Die dazugehörige Werbekampagne verwendete bewusst Szenen, Bilder und Darstellungen, die sich vom Mainstream der Versicherungswerbung abheben. Außerdem wurden insgesamt 41 Maßnahmen umgesetzt, um Lücken zwischen dem damals aktuellen und dem angestrebten Erfüllungsgrad der Markenpositionierung zu schließen. Unter anderem wurde die Außengestaltung der CSS-Agenturen vereinheitlicht.

Um das aus der Markenpositionierung resultierende Versprechen bei den Kunden einlösen und ihnen ein positives Markenerlebnis bieten zu können – drittes Handlungsfeld -, war für die CSS ein neuer Ansatz und interner Change nötig, der den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Dafür wurde ein Customer Experience Management aufgebaut und innerhalb von zwei Jahren fest im Unternehmen etabliert. Es stellt kontinuierlich sicher, dass folgende Aufgaben erfüllt werden:

• Erhebung, wie gut die CSS Kundenerwartungen erfüllt
• Reaktion auf negative Kundenfeedbacks in Form zeitnaher Rückrufe, um die Kundenzufriedenheit zu steigern
• Neugestaltung von Kundenerlebnissen, wenn ein Redesign nötig ist
• Interne Sensibilisierung für die hohe Kundenorientierung durch Schulungen und Workshops

Um Kundenerlebnisse analysieren und konzipieren zu können, haben sich der Kundenerlebniskreislauf und Customer Journeys bewährt. Der Kundenerlebniskreislauf stellt die Kundenbeziehung vom Anfang bis zur loyalen Kundenbeziehung dar. Customer Journeys sind einzelne Abschnitte der Kundenbeziehung mit klar definiertem Start und Ende.

Im vierten Handlungsfeld geht es schließlich darum, den Markenerfolg kontinuierlich zu überprüfen. Seit 2015 bestehen für alle operativen Bereiche der CSS Kundenzufriedenheitsziele und das Unternehmen misst zeitnah – in der Regel innerhalb von 20 Minuten – die Kundenzufriedenheit sowie den Grad der Zielerreichung. Die Erkenntnisse aus allen Kundenbefragungen stehen den operativen Einheiten in Form eines Cockpits tagesaktuell zur Verfügung. Die Teams können direkt sehen, ob sie ihr Ziel erreicht haben oder nicht. Die Daten werden auch für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess verwendet. So ergab die Befragung 2014 beispielsweise, dass für rund ein Drittel der Kunden ihr Anliegen nach telefonischem Kontakt mit dem Servicecenter nicht gelöst war – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Durch diverse Maßnahmen konnte der Anteil der ungelösten Anliegen auf 23 Prozent gesenkt und so die Kundenzufriedenheit wieder gesteigert werden.

In diesem Prozess hat die CSS zentrale Erfolgsfaktoren ausgemacht, die auch anderen Unternehmen nützen können:

• Handlungsfeld 1: Bei der Erarbeitung einer Neupositionierung bereits die begleitenden Maßnahmen definieren, mit denen Lücken zwischen Ist- und Soll-Zustand geschlossen werden.
• Handlungsfeld 2: Ein neues Markenversprechen zunächst intern kommunizieren und Akzeptanz dafür sicherstellen.
• Handlungsfeld 3: Der Kundenerlebnispfad ermöglicht es, Markenidentität und -positionierung zu visualisieren und intern zu verankern.
• Handlungsfeld 4: Die Erfüllung der gewünschten Markenwahrnehmung ist ein stetiger Prozess, der auf sämtlichen Ebenen bzw. Kontaktpunkten gemessen und angepasst werden muss.

Vom Kunden zum Fan

Die weiteren Artikel im Buch beschäftigen sich unter anderem mit der Rolle, die Smartphones und Wearables beim heutigen Kaufverhalten spielen und ihrem Einfluss auf die Customer Journey; mit der Rolle der digitalen Transformation für die Customer Experience im B2B-Vertrieb und der prozessorientierten Messung der Customer Experience am Beispiel der Telekommunikationsindustrie. Eins wird in allen Beiträgen deutlich: Die Erfahrungen, die Kunden mit einer Marke machen, sind ein zentraler Baustein für unternehmerischen Erfolg. Und dabei kommt dem Kundenservice eine wichtige Rolle zu – denn der macht Kunden zu Fans.

Das Buch:
„Customer Experience im Zeitalter des Kunden: Best Practices, Lessons Learned und Forschungsergebnisse“, Springer Gabler, 2018, 44,99 Euro

Die Herausgeber:
Prof. Dr. Andreas Rusnjak lehrt, forscht und berät an der Hochschule Flensburg in den Bereichen Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung, Digital Commerce, Customer Experience Management, Entrepreneurship, Strategisches Innovationsmanagement sowie Digitale Transformation. Gemeinsam mit Dr. Daniel Schallmo leitet er das Institut für Business Model Innovation (IfBMI).

Prof. Dr. Daniel R. A. Schallmo ist Professor an der Hochschule Ulm, leitet das privatwirtschaftliche Institut für Business Model Innovation, ist Mitglied am Institut für Digitale Transformation und sowohl in der Managementausbildung als auch in Bachelor- und Masterstudiengängen für die Themengebiete Design Thinking, Strategie-, Geschäftsmodell-, Prozess- und Innovationsmanagement als Dozent tätig.

Autor: Redaktion Zukunft. Kunde.
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