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Mehr als nur knapp daneben: 95 Prozent der Industrieunternehmen verfehlen ihre digitalen Ziele

Mehr als nur knapp daneben: 95 Prozent der Industrieunternehmen verfehlen ihre digitalen Ziele

Das Thema Digitalisierung steht bei vielen Industrieunternehmen zwar ganz oben auf der Agenda, ihre digitalen Ziele erreichen aber nur magere fünf Prozent von ihnen. Warum scheitern viele Unternehmen an der Digitalisierung? Die aktuelle Bain-Studie "Von der Vision zur Transformation: Digitalisierung ist Chefsache" zeigt vier Gründe dafür auf.

Die Bedeutung der Digitalisierung wird unterschätzt

Die Digitalisierung ist unausweichlich. Und nur wer mit der digitalen Transformation seiner Branche Schritt hält, wird eine Zukunft haben. Denn mit der Digitalisierung können Produkte, Services und Prozesse gezielter am Kunden ausgerichtet werden. Sie erlaubt außerdem Effizienzsteigerungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und treibt die Entstehung neuer Geschäftsmodelle voran. Damit bestimmt sie nicht nur die zukünftige Positionierung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, sondern eröffnet auch neuen Playern den Markteintritt.

Die Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, sind vielschichtig:

  • Produkte werden zunehmend digital. Industrieunternehmen müssen ihre Kernkompetenzen Engineering und Produktion daher um die Softwareentwicklung erweitern.
  • Digitale Disruption bedroht künftige Haupteinnahmequellen. Softwareanbieter und Internetdienstleister haben die Chance, Einnahmen aus produktbasierten Services an sich zu ziehen. Die Folge: Industriegüterherstellern bleibt nur noch das Hardwaregeschäft – mit deutlich geringerer Wertschöpfung.
  • Big Data bietet neue Chancen. Mit Daten, die Kunden zur Verfügung stellen, können Produkte verbessert und neue Services entwickelt werden.
  • Digitale Kanäle revolutionieren den Zugang zum Kunden. Der Kundenkontakt wird nicht nur einfacher und kostengünstiger, sondern auch individueller und damit werthaltiger. In Kombination mit den Resultaten von Big-Data-Analysen sind exaktere Segmentierungen möglich; durch die wachsende Zahl von Partnerschaften in der digitalen Welt entstehen neue Angebotskombinationen.
  • Digitale Services benötigen oft neue Geschäftsmodelle. Der Hersteller eines vernetzten Kühlschranks könnte beispielsweise einen Wiederbefüllservice anbieten – oder ein Abonnement für Softwareupdates, die Beratung rund ums Stromsparen etc.
  • Digitales Arbeiten verändert Industrieunternehmen von Grund auf. Selbstorganisierte Arbeitsformen werden sich in gleicher Weise durchsetzen wie die virtuelle Zusammenarbeit über die Cloud. Partnerschaften mit anderen Unternehmen werden zunehmen. Vertrieb, Service, Logistik und Ersatzteilgeschäft werden sich neu erfinden.

 Leuchtturmprojekte statt einer systematischen digitalen Transformation

An digitalen Initiativen mangelt es in Unternehmen nicht. Häufig aber sind diese Aktivitäten in einzelne Leuchtturmprojekte zersplittert, statt einer übergreifenden Gesamtstrategie zu folgen. Das Problem: Oft fehlt es an Vorstellungskraft, wie das Unternehmen und die Branche in zehn oder zwanzig Jahren aussehen werden. Damit die digitale Transformation gelingen kann, muss allen Stakeholdern zunächst eine entsprechende Perspektive aufgezeigt werden. Erst dann können konkrete Handlungs- und Investitionsprioritäten gesetzt werden.

Digitalisierung bedeutet, digitale Technologien und Werkzeuge in sämtlichen Prozessen des Unternehmens anzuwenden. Daher muss eine digitale Transformation folgende Kernelemente beinhalten:

  • Optimierung der internen Wertschöpfungsprozesse
  • Neugestaltung der Kundeninteraktionsprozesse und Touchpoints (nahtlose Integration aller Kommunikationskanäle)
  • Erweiterung des Produkt- und Serviceangebots durch datenbasierte Anwendungen
  • Neue Geschäftsmodelle mit softwarebasierten Anwendungen

Die digitale Transformation wird nur halbherzig angegangen

Viele Unternehmen haben in den vergangenen eineinhalb Jahren einen Chief Digital Officer etabliert oder eine vergleichbare Position geschaffen. Sie haben also erkannt, dass die Digitalisierung eigene Ressourcen und Prozesse erfordert. Doch wenn die Digitalisierung an einen CDO „ausgelagert“ wird, der weder über ausreichende Entscheidungsbefugnisse noch über die nötigen Ressourcen verfügt, ist ein Scheitern des Prozesses vorprogrammiert.

Die Autoren der Bain-Studie betonen, dass sich das Unternehmen als Ganzes den Herausforderungen der Digitalisierung stellen muss. Der CDO ist für die digitale Strategie und ihre Kommunikation zuständig, die zentrale Verantwortung für die digitale Transformation trägt aber die gesamte Führungsspitze. Das Management hat hier eine große Change-Aufgabe, denn eine umfassende und konsequente Digitalisierung führt zu einem Umbruch, der alle Ebenen im Unternehmen betrifft. Offenheit, Transparenz und aktive Kommunikation sind wichtige Faktoren, um die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen.

Natürlich spielt die IT eine entscheidende Rolle. Häufig gibt es im Unternehmen viele verschiedene Systeme und veraltete Anwendungen, die im Lauf der Jahre aufgrund diverser Anforderungen entstanden sind. Benötigt werden jedoch moderne, globale, skalierbare Lösungen, die Flexibilität und schnelle Umsetzung ermöglichen. Dabei kann vieles ausgelagert oder zugekauft und schrittweise vorgegangen werden. Denn die Realisierung einer perfekten Allround-Lösung würde viel zu lange dauern.

 

Implementierung und Kompetenzaufbau erfolgen zu langsam

Mangelnde Finanzierung, zu langsamer Kompetenzaufbau, interne Blockaden – bei vielen Industrieunternehmen kommt die digitale Transformation aus diesen Gründen nur langsam in Gang oder stagniert. Dabei stehen die Unternehmen immer häufiger im Wettbewerb mit Internetdienstleistern oder Softwareanbietern, die deutlich kürzere Innovationszyklen und eine schlankere Kostenstruktur haben. Sie müssen also die Geschwindigkeit ihrer Digitalisierung signifikant erhöhen.

Eine Lösung für die Frage der Finanzierung der digitalen Transformation ist die Eigenfinanzierung: Eine konsequente Digitalisierung der Wertschöpfungs- und Supportprozesse führt zu erheblichen Effizienz- und Effektivitätsgewinnen. Dadurch werden Mittel und Ressourcen frei. Die Digitalisierung lässt sich teilweise oder sogar vollständig über die Einsparungen finanzieren, die mit ihr erzielt werden.

Der organische Aufbau des nötigen Know-hows über Weiterbildungen ist ein langwieriger Prozess. Lediglich die Kompetenzen, die für eine strategische Differenzierung wichtig sind, sollten langfristig im Unternehmen aufgebaut werden. Unkritisches Know-how kann über Partnerschaften, Joint Ventures oder Zukäufe gewonnen werden. Allerdings sind auch die Wettbewerber auf der Suche nach passenden Experten – wer zu spät kommt, hat das Nachsehen.

Interne Blockaden können mit Hilfe eines gezielten Change-Managements überwunden werden, das die Mitarbeiter für die Vision einnimmt. Wichtig dabei ist es, die Botschaften des Managements verständlich, persönlich und regelmäßig zu vermitteln. Außerdem müssen die Erfolge laufender Maßnahmen regelmäßig kontrolliert und die gewünschten Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern belohnt werden.

Fazit

Die Digitalisierung transformiert Unternehmen auf allen Ebenen. Damit ist sie ein zentrales Element der Unternehmensstrategie, ein Programm zur Steigerung der Effizienz und ein Treiber für Kulturwandel. „Es ist Zeit zu handeln – und zwar jetzt“, so die Autoren der aktuellen Bain-Studie. „Die Entscheidungen von heute bestimmen über die Gewinner und Verlierer von morgen. Digitale Vorreiter wachsen um 50 Prozent schneller und sind um 30 Prozent profitabler als der Wettbewerb.“ Außerdem steigt bei ihnen die Kundenloyalität, während Kosten sinken und Zykluszeiten sich verringern.

Die Studie „Von der Vision zur Transformation: Digitalisierung ist Chefsache“ ist hier erhältlich.

 

Autor: Redaktion Zukunft. Kunde.
Bild: © SFIO CRACHO – AdobeStock

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