| Zukunft Kundenkommunikation

Henning Ahlert, Geschäftsführer bei Junokai, der Consulting-Tochter von Majorel

So übersetzen Sie strategische Ziele im Kundenservice in die richtige Organisation und Steuerung

So übersetzen Sie strategische Ziele im Kundenservice in die richtige Organisation und Steuerung

Mit diesem Tipp der Woche möchte ich ein Thema aufgreifen, das essenziell ist für die erfolgreiche Steuerung von Kundenservice-Einheiten. Allerdings beobachten wir in der Praxis immer wieder, dass die Ableitung konsequenten Handelns aus einer zuvor festgelegten Strategie in den Servicebereichen vieler Unternehmen leider zu kurz kommt.

Getreu dem Motto, dass man den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen kann, sollte das Agieren zu jeder Zeit vor dem Reagieren stehen. Aber gerade in Service-Einheiten sieht die Realität anders aus: Vieles beginnt mit einer unkonkreten oder gar fehlenden strategischen Zielplanung. Welchen Zweck soll der Kundenservice in den kommenden Jahren erfüllen? Welche Vision hat das Unternehmen für seinen Service. Dass die Antwort eine Spannbreite einnehmen kann von einem Kundenservice als einem „notwendigem Übel“ bis hin zu dem mit einer „strategischen Bedeutung als Wettbewerbsdifferenzierung und Vertriebsmotor“ liegt auf der Hand, aber es sollte schon einmal eindeutig für alle Beteiligten im Unternehmen festgelegt und kommuniziert werden. Nur wenn klar ist, wie hoch die Latte liegt, wissen die Mitarbeiter, was zu erreichen ist, um diese auch wirklich gezielt und nachhaltig zu überqueren.

Im Anschluss sollten dann die Dimensionen von der Vision abgeleitet werden, die man mit Maßnahmen vorantreiben will und ebenso auch die Kennzahlen, die dazu dienen, an der Erreichung der taktischen Ziele zu arbeiten. Dimensionen und Kennzahlen können sich sowohl auf den zu bedienenden Kunden als auch auf die interne Effizienz, Produktivität oder auch Profitabilität (z.B. wenn es um Sales geht), beziehen.

Ein Beispiel aus der Praxis – Kundenzufriedenheit erreichen

Sehen wir uns ein praktisches Beispiel an: Als Vision oder Zweck des Kundenservice für das Unternehmen wird eine „herausragende Kundenzufriedenheit definiert, mit der man sich vom Wettbewerb deutlich differenzieren will“.

Eine Dimension, die es daher dauerhaft mit zu definierenden, mitunter wechselnden Maßnahmen zu bearbeiten gilt, ist die „Kundenzufriedenheit“. Diese lässt sich wiederum mit Kennzahlen wie unter anderem dem Net Promoter Score (NPS), dem transaktionalen NPS, einem Customer Effort Score oder Zufriedenheitsindizes der Kunden messen – einzeln oder in einer Scorecard mit mehreren Kriterien. Sinnvoll ist es, die Dimension Kundenzufriedenheit in Zufriedenheitstreiber und auch Unzufriedenheitstreiber herunterzubrechen, um gezielt Stärken auszubauen und Schwächen zu beseitigen. Fokussierung ist dabei angesagt. Zeit, Geld und Geduld von Vorgesetzten gegenüber dem Kundenservice für die Umsetzung ist knapp. Da sollte man sich als Verantwortlicher genau überlegen, welche Treiber auf die gewählte Dimension wirklich einzahlen und was vielleicht weniger wichtig ist – auch wenn es noch so spannend oder interessant erscheint, egal ob es neue Technologien sind oder neue Kontaktkanäle, die man anbieten möchte. Dementsprechend gilt es, die richtigen Maßnahmen zielorientiert für eine (hoffentlich positive) Beeinflussung der identifizierten Treiber aufzusetzen.

Im dauerhaften Monitoring lässt sich die Wirkung der Maßnahmen auf die Treiber und damit die festgelegten Kennzahlen zur Messung der Dimension im Zeitverlauf beobachten. Je nach Wirkung lassen sich dann Maßnahmen intensivieren, abwählen oder verändern.

Das hört sich in der Theorie einfach an und ist es in der Praxis auch, wenn man es überlegt durchstrukturiert und dann gezielt umsetzt. Ein großer Vorteil ist, dass das gesamte Vorhaben mit Zielsetzung und Umsetzungsschritten für alle Beteiligten und Betroffenen im Unternehmen an Transparenz gewinnt. Jeder weiß dadurch, woran gearbeitet wird und wie sich Ergebnisse entwickeln.
Leider wird in der Praxis immer wieder kopflos agiert und Maßnahmen werden ohne klaren Zielfokus eingeleitet. Häufig wird dazu noch zwischen einzelnen Maßnahmen sprunghaft gewechselt. Das sorgt neben einem Nichterreichen der Ergebnisse auch für Orientierungslosigkeit in der eigenen Organisation und einem Gefühl der Planlosigkeit, was den Verantwortlichen dann zu Recht angelastet wird.

Der Jahresendspurt naht und die Pläne für 2022 werden erstellt. Vielleicht eine gute Gelegenheit für Sie, diesen Tipp und seinen Inhalt entsprechend zu berücksichtigen.

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