Team als Dreh- und Angelpunkt: Integrierte Zielsysteme in Vertrieb und Service

Stefan Wimmer, Senior Berater

Nachvollziehbare KPIs, Verlässlichkeit und Transparenz schaffen Vertrauen bei Arbeitnehmervertretern und Mitarbeitern – und wenn Letztere motiviert sind, das Team und das Unternehmen zum Erfolg zu bringen, profitieren alle.

Meist unterschätzt wird eine klare Kommunikation an alle operativen Einheiten, die am Ende für die Umsetzung zuständig sind. Oft bestehen auch Zielkonflikte in den KPI-Vorgaben, denn diese dürfen nicht von einzelnen Mitarbeitern im Kundenkontakt unterschiedlich interpretiert werden, vielmehr müssen sie im Vorfeld durch ein übergreifendes Performance Management aufgelöst, bzw. durch präzise Vorgaben flexibel ausgesteuert werden.

Folgende drei Punkte gilt es im Auge zu behalten:

Analog zu den umfangreichen Verträgen und ausgefeilten Service Level Agreements mit externen Dienstleistern sollten auch die Innenbeziehungen klar definiert sein. Es sollte deutlich formuliert sein, welcher Teil der Dienstleistungsvereinbarungen wann und für wen gilt. Dazu gehören die vereinbarten KPIs, die zu ergreifenden Maßnahmen bei Nicht-Erreichen, sowie Incentives bei Erreichen der Ziele. Wichtig sind vor allem auch die Rahmenbedingungen wie Forecasts, Personalstruktur und Termine, die der Vereinbarung zugrunde liegen.

Die interne Operations steht oft im Zwiespalt zwischen Anspruch einerseits und von vielfältigen Rahmenbedingungen beeinflussten Ergebnissen andererseits. Dort, wo Externe eine Anpassung fordern oder zusätzliche Kosten in Rechnung stellen, sollen auch für die internen Leistungserbringer Einflüsse auf die Zielerreichung berücksichtigt werden. So sind die Aufgabenbereiche der internen Einheiten klar zu beschreiben und jede zusätzliche Aufgabenstellung muss auch in die Planung einfließen. Das führt nicht zwangsläufig zur Einbuße an Flexibilität – es ist die Aufgabe eines effizienten Anforderungsmanagements, durch Priorisierung dafür zu sorgen, dass die eigentliche Zielerreichung nicht vernachlässigt wird und wichtige neue Aufgaben integriert werden. So lässt sich die Motivation ganzer Abteilungen auf hohem Niveau halten.

Ein geeignetes Zielsystem zeichnet sich durch sehr wenige – und im Zeitverlauf anpassbare – Messgrößen aus. Für Mitarbeiter müssen die Ziele nachvollziehbar sein, vor allem der Beitrag zum Unternehmensziel und -erfolg muss jedem klar sein und konsequent nachgehalten werden. Sinnvolle Investitionen und Einsparpotenziale werden deutlich und ermöglichen im Zusammenspiel mit klaren Regelungen und Prozessen höhere Produktivität und Kontrolle der Kosten.

In der Organisation muss klar geregelt sein, wer für die Steuerung verantwortlich ist. Außerdem sind klar definierte Kommunikationsprozesse entscheidend. Hier bewährt sich ein abteilungsübergreifendes „Performance-Management“. Es koordiniert die Zielvorgaben, übernimmt die Überwachung der KPIs – und vermeidet Zielkonflikte.

Die Steuerung der internen Prozesse beruht auf einem sensiblen Geflecht von Soll- und Ist-Größen. Diese korrekt zu erfassen, auszuwerten und in für alle geeigneten Ansichten wie Cockpits und Dashboards darzustellen, ist eine wichtige Aufgabe. Hierzu werden geschäftskritische Prozesse identifiziert und geeignete Messpunkte festgelegt. Unterschiedliche Abteilungen und Kompetenzbereiche sind automatisch gefordert, zusammenzuarbeiten.

Natürlich muss die IT-Infrastruktur die Prozesslandschaft unterstützen: Zu guten Rahmenbedingungen zählen stabile IT-Systeme und ein schneller Zugriff auf aktuelle Informationen. Die Anbindung aller Kontaktpunkte an CRM-Systeme und somit die Sicherstellung einer übergreifenden Sicht auf den Kunden liefern wichtige Informationen zur Messung und Steuerung, die wiederum direkt in die Planungsprozesse zurückfließen.

Die stärkere Einbindung der Mitarbeiter in die Ableitung der eigenen Vorgaben aus den Unternehmenszielen und die Festlegung individueller Zielgrößen schafft einen autonomen Regelkreis. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, der Abteilung und dem Unternehmen birgt ein großes Potenzial, das genutzt werden sollte. Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung wie Seminare oder Individualcoaching sowie variable leistungsbezogene Bezahlung spornen an, müssen aber auch verlässlich zur Anwendung kommen. Vereinbarte Maßnahmen bei Nicht-Erreichen unterstreichen die Wichtigkeit der Arbeit. Einschnitte bei Boni etc. sind sorgfältig abzuwägen und können unter Umständen mit alternativen Belohnungen ersetzt werden. Wertschätzung ist entscheidend für den Erfolg.

Je früher Vertreter der Arbeitnehmer eingebunden werden, um an der Gestaltung der Ziele und Prozesse mitzuwirken, desto enger kann auf die unternehmerischen Ziele hingesteuert werden. Zudem lohnt sich die Investition in ein ernst gemeintes Vorschlagswesen, um positive Veränderungen aufzunehmen – zum Beispiel ein Ideenportal schaffen, konsequent auswerten und Feedback geben. Ein gemeinsames und in einer offenen Kultur formuliertes Ziel wird seltener in Frage gestellt.

Zielbasierte Steuerung interner Vertriebs- und Serviceeinheiten ist eine Herausforderung, bietet jedoch auch die Chance, das Miteinander im Unternehmen und zwischen den Bereichen wertschätzend zu gestalten und somit die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen. Es beginnt mit einem offenen Dialog, denn insbesondere kreative und angesehene Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Das regelmäßige Hinterfragen des Steuerungsprozesses und ein ernsthafter Umgang mit Kritik aus den eigenen Reihen sind immens wichtig. Durch einen konsequenten Umgang mit den erreichten Zielgrößen und den daraus resultierenden Maßnahmen können Mitarbeiter dazu bewegt werden, auf die Zielvorgaben nicht nur zu reagieren, sondern diese mit zu gestalten und im Sinne des Unternehmens zu verinnerlichen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass klare Ziele und Inhalte, transparente bereichsübergreifende Strukturen und die passenden Anreizsysteme die Basis für gute interne Umgangsweisen und starke Kundenbeziehungen schaffen. Wichtige Grundsätze dafür sind:

• Klare Kommunikation in alle Richtungen
• Nachvollziehbare und erreichbare Zielgrößen
• Einbindung der Mitarbeiter bei Zielfindung und Optimierungsmaßnahmen
• Konsequenz im Umgang mit Performance und gemeinsame Maßnahmenableitung
• Ehrlichkeit und Wertschätzung für den Beitrag jedes einzelnen

Eine zielgenaue und flexible Performancesteuerung kann nur gelingen, wenn die Lenkungsimpulse beim Mitarbeiter ankommen.

Über Junokai:

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