„The Winner takes it all“: Die KPIs der Kundenzufriedenheit

Wie wichtig die Zufriedenheit der Kunden ist, zeigt unter anderem ein Blick auf den American Customer Satisfaction Index (ACSI) 2017. Er unterstreicht die Bedeutung der Kundenzufriedenheit über alle Branchen hinweg sowie ihren positiven Effekt auf Aktienkurs und Unternehmensgewinn. Der United Kingdom CSI von 2017 untermauert die Ergebnisse aus den USA und dokumentiert den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf Umsatzwachstum, Bruttogewinn, Umsatz pro Mitarbeiter, Loyalität, Weiterempfehlung und Ansehen.

„Winner takes it all“

Dabei kristallisiert sich nach Angaben der Analysten von Gartner eine Tendenz heraus: „The Winner Takes it All“. Das heißt: Die Kluft zwischen dem jeweiligen Branchenprimus und der Nummer zwei wächst beständig. Dies gilt im US-amerikanischen Markt im Bereich Luxusautos etwa für Mercedes-Benz gegenüber BMW, bei den Verbrauchsgütern zwischen Johnson & Johnson und P & G, bei den Versicherungen zwischen Pingan und Allianz. Diese Entwicklung wird auch und vor allem durch Trends im Kundenerlebnis getrieben. Beispielsweise lösen digitale Kanäle den persönlichen Kontakt ab. Den Konsumenten geht es immer weniger um das reine Produkt und immer mehr um die Erfahrung, die sie im Zusammenhang mit Produkt und/oder Unternehmen machen. Entsprechend verschiebt sich der Fokus von Unternehmen dahin, nicht mehr nur Güter zu produzieren und anzubieten, sondern Erlebnisse zu inszenieren und die Kundenerfahrung aktiv zu gestalten. Immerhin in rund 50 Prozent der Fälle mit Erfolg: Die Hälfte der befragten Verbraucher (PwC/SAP, 2017) gibt an, eine sehr gute und konsistente Erfahrung über alle Kanäle hinweg zu bekommen. 81 Prozent allerdings wären bereit, für eine bessere Erfahrung auch mehr Geld zu bezahlen. Sie wechseln aufgrund von schlechtem Kundenservice den Anbieter (52%) und kommen nicht zurück (68%) (Accenture, 2017). Merke: Gute Erfahrungen werden von den Kunden heutzutage überproportional belohnt, schlechte überproportional abgestraft.

Harte Kennzahlen

Angesichts der Bedeutung, die Kundenzufriedenheit für den unternehmerischen Erfolg hat, ist es wichtig, deren Steuerung nicht dem Bauchgefühl zu überlassen, sondern jede Maßnahme genau zu analysieren und jede Entscheidung auf belastbare Kennzahlen zu stützen. Gartner listet mehr als 100 Metriken auf, anhand derer man die Kundenerfahrung gliedern, messen und quantifizieren kann – angefangen von der Akkuratesse schriftlicher Informationen über die Erstlösungsquote, vom Net Promoter Score bis hin zur Anzahl von Reklamationen pro Produkt und natürlich der allgemeinen Kundenzufriedenheit. Wie sieht nun erfolgreiches Customer Experience Management (CEM) aus und wie lässt es mit KPIs erfassen?

Bei den KPIs zum CEM steht die „Kundenzufriedenheit“ mit weitem Abstand (62%) an erster Stelle. Die Werte bleiben dabei vergleichsweise stabil: Die Abweichung bei einzelnen Marken ist relativ gering und beträgt innerhalb einer Dekade oftmals weniger als zwei Prozent. Der beliebte, weil leicht zu ermittelnde „Net Promoter Score“ kommt auf 25 Prozent, offenbart jedoch auch Schwächen, weil die Korrelation mit dem Gewinn nicht nachgewiesen ist. Über den NPS hinaus sind deshalb andere, innovative Ansätze zu diskutieren, wie etwa CES (Customer Effort Score), WoMI (Word of Mouth Index) oder BAI (Brand Advocacy Index).

Bedingungen für die Messbarkeit

Um die Kundenerfahrung erfolgreich messen zu können, müssen laut Gartner drei Vorbedingungen erfüllt sein:

1. Management nach unten wie nach oben: Die Metriken des Kundenerlebnisses sollten hierarchisch angeordnet und auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens erfasst und analysiert werden. So bestimmt etwa – im vierstufigen Modell von Gartner – auf Ebene Eins der CEO oder COO den Reifegrad der Organisation hinsichtlich der Kundenzentrierung und leitet strategische Maßnahmen ab. Auf Ebene Vier hingegen werden im Detail die Performance von Abteilungen, Teams, Regionen oder anderer Bereiche der Organisation erfasst.

2. Berücksichtigung von Kennzahlen aus allen Bereichen der Organisation: Die Kundenerfahrung setzt sich aus verschiedenen Parametern zusammen, die an verschiedenen Stellen einer Organisation erfasst werden – das Mitarbeiterengagement an anderer Stelle als Prozess- und Produktqualität oder die Kundenzufriedenheit. Für jede der von Gartner definierten fünf Kategorien (Employee Engagement, Quality Operations, Customer Satisfaction, Loyalty Churn Retention, Advocacy Brand Reputation) existieren verschiedene Kennzahlen und somit Stellschrauben, um das Kundenerlebnis zu optimieren.

Die Metriken zeigen dabei einen wechselseitigen Einfluss. Ein Beispiel: Stehen den Mitarbeitern bessere Tools für den Kundenservice zur Verfügung, steigt die interne Servicequalität. Dies erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit, folglich die Produktivität und die externe Servicequalität. Das Resultat sind zufriedene Kunden, die sich nachhaltig an die Marke oder das Unternehmen binden.

3. Nachweis für die Rentabilität: Die Maßnahmen in den verschiedenen Kategorien sind ursächlich für eine Reihe finanzieller Benefits. So sorgt ein hohes Mitarbeiter-Engagement für geringere Fluktuation und niedrigere Recruiting-Kosten, eine hohe Kundenzufriedenheit für geringere Kosten bei Beanstandungen und Erstattungen. Entsprechende Projekte benötigen allerdings oftmals zwischen drei und fünf Jahren, um sich bezahlt zu machen.

Zusammenfassend spricht Gartner folgende Empfehlungen aus:

1. Nicht auf eine einzelne Top-Level CX Metrik verlassen; um dort Verbesserungen zu erzielen sind Verbesserungen bei vielen darunterliegenden Metriken notwendig.
2. Mit den Stärken des NPS arbeiten und den Mitarbeitern vermitteln, wie man dieses Maß verbessern kann.
3. Die Metriken in der gesamten Organisation überwachen, nicht nur in einzelnen Abteilungen, und identifizieren, wie sie berechnet werden, wer sie trackt und wer für ihre Verbesserung verantwortlich ist.
4. Hierarchie an CX Metriken aufstellen und die richtigen Ergebnisse den Führungskräften an den passenden Stellen zur Verfügung stellen.
5. Die häufig vernachlässigten Kategorien Qualität und Mitarbeiterengagement nicht ignorieren.
6. Von den rationalen zu den emotionalen Faktoren kommen; falls relevant, Analyse der Kundenemotionen auf textlicher und visueller Ebene. Zudem Kunden fragen, wie sie das Unternehmen bewerten.
7. ROI nachweisen, indem man sicherstellt, dass genügend Zeit und Ressourcen eingesetzt werden, um die angestrebten Verbesserungen in finanzielle Ergebnisse umzusetzen.

Fazit: Kundenzufriedenheit ist kein Garant für den Verbleib des Kunden bei einer Marke und steht nicht in einem linearen Verhältnis zu den Käufen. Dennoch entscheidet die Gestaltung des Kundenerlebnisses in Zukunft über Erfolg und Misserfolg von Marken und Unternehmen.

Autor: Redaktion Zukunft. Kunde.
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